Wertorientierte Steuerung
Unser oberstes strategisches Ziel ist es, einer der drei profitabelsten Rückversicherer weltweit zu sein und unseren Gewinn und den Unternehmenswert jährlich um einen zweistelligen Prozentsatz zu steigern.
Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir Instrumente entwickelt, mit denen wir zum einen wertorientiert messen, wie weit wir uns dem Ziel genähert haben, und die es uns zum anderen erlauben, es bis auf die jeweils ergebnisverantwortlichen Einheiten herunterzubrechen.
In der Schaden-Rückversicherung haben wir langjährige, gute Erfahrungen mit einer zeichnungsjahrorientierten Kennzahl, dem sogenannten DB 5: Diese Stufe 5 unserer Deckungsbeitragsrechnung stellt den Reingewinn nach Erwirtschaften des diskontierten Schadenaufwands
System der wertorientierten Unternehmenssteuerung: Performance Excellence (PE) verbindet strategische und operative Ebene
Gewinnwachstumsziele
| Geschäfts- feld |
Eckdaten | Strategische Ziele |
2008 | 2007 | 2006 | 20051) | 20041) | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Schaden- Rück- versicherung |
Kombinierte Schaden-/ Kostenquote |
< 100 % | 95,4 % | 99,7 % | 100,8 % | 112,8 % | 97,2 % | |
| Großschaden- quote (netto) |
bis zu 10 % | 10,7 % | 6,3 % | 2,3 % | 26,3 % | 8,3 % | ||
| EBIT-Rendite2) | ≥ 12,5 % | 0,1 % | 14,6 % | 14,2 % | -0,7 % | 13,4 % | ||
| Personen- Rück- versicherung |
Bruttoprämien- wachstum |
12–15 % | 1,7 % | 10,4 % | 15,2 % | 11,4 % | -4,4 % | |
| EBIT-Rendite2) | 6,5–7,5 % | 4,3 % | 8,2 % | 5,9 % | 4,1 % | 3,9 % | ||
| EBIT- Wachstum |
12–15 % | ‑47,5 % | 64,7 % | 49,8 % | 21,4 % | 25,7 % | ||
| MCEV- Steigerung4) |
≥ 10 % | n.a.5) | 12,3 % | 16,3 % | 8,2 % | |||
| Steigerung des Neugeschäfts- wertes |
≥ 10 % | n.a.5) | 65,7 % | 54,8 % | ||||
| Konzern | Kapital- anlagerendite |
≥ 4,2 %7) | 0,4 % | 4,6 % | 5,0 % | 4,4 % | 4,6 % | |
| Mindest-Eigen- kapitalrendite |
≥ 11,1 %3) | ‑4,1 % | 23,1 % | 18,7 % | 1,9 % | 11,5 % | ||
|
EBIT- Wachstum |
≥ 10 % | ‑84,0 % | 13,2 % | 795,0 % | -82,9 % | ‑26,4 % | |
| Wachstum des Gewinns je Aktie | ≥ 10 % | 8,3 %8) | 942,7 % | -82,4 % | ‑28,4 % | |||
| Wachstum des Buchwerts je Aktie | ≥ 10 % | ‑15,5 % | 15,6 % | 11,4 % | 3,0 % | 6,3 % | ||
| 1) Werte für die Jahre 2005 und 2004 nach alter Segmentierung | ||||||||
| 2) Operatives Ergebnis (EBIT)/verdiente Nettoprämie | ||||||||
| 3) 750 Basispunkte über der risikofreien Rendite | ||||||||
| 4) Embedded Value nach Konsolidierung, vor Anteilen konzernfremder Gesellschafter. Für die Jahre 2005 bis 2007 wurde der European Embedded Value (EEV) gemäß der EEV Principles des CFO-Forums ermittelt. Für dieJahre 2006 und 2007 wurden bereits marktkonsistente Annahmen zugrunde gelegt. Für das Jahr 2008 wird ein Market Consistent Embedded Value (MCEV) auf Basis der im Juni 2008 veröffentlichten Prinzipien des CFO-Forums berechnet. | ||||||||
| 5) Der MCEV zum 31. Dezember 2008 wird zeitgleich mit dem Quartalsfinanzbericht für das erste Quartal 2009 auf unserer Homepage veröffentlicht werden. | ||||||||
| 6) Der Rückgang des Neugeschäftswertes wurde durch drei Sondereffekte bedingt. Details können dem auf unserer Homepage veröffentlichten EEV-Bericht für das Jahr 2006 entnommen werden. | ||||||||
| 7) Risikofreier Zins Kapitalkosten | ||||||||
| 8) Ohne Steuereffekt | ||||||||
(Stufe 1) zuzüglich aller direkten (Stufe 2) und indirekten Kosten (Stufe 3) sowie der Kapitalkosten (Stufe 4) dar. Den DB 5 setzen wir bei den Marktbereichen der Schaden-Rückversicherung im Rahmen der Feinsteuerung von Portefeuilles bis hin zu einzelnen Verträgen ein.
In der Personen-Rückversicherung wenden wir den Market-Consistent Embedded Value (MCEV) an. Der MCEV ist definiert als Substanzwert eines Unternehmens, der als diskontierter Ertragsstrom bis zur vollständigen Abwicklung des Bestandsportefeuilles – aus Sicht des Aktionärs und nach Steuern – gemessen wird. Beide Konzepte berücksichtigen die jeweils individuellen Charakteristika der Segmente. Sie bilden die Grundlage für unser zentrales Steuerungsinstrument der Intrinsic Value Creation (IVC).
Mithilfe des IVC werden die Wertbeiträge des Konzerns, der beiden Geschäftsfelder und der einzelnen operativen Einheiten vergleichbar. Dies eröffnet uns die Möglichkeit, Wertschöpfer und Wertvernichter zuverlässig aufzudecken. So können wir
- den Kapital- und Ressourceneinsatz optimieren,
- Chancen und Risiken identifizieren sowie
- als zentrales Geschäftsergebnis im Rahmen unseres ganzheitlichen Managementsystems, der Performance Excellence (PE), unsere Strategieumsetzung messen.
Mit PE steht uns konzernweit ein einheitliches Verfahren zur Verfügung, das uns erlaubt zu messen, wie sich das Unternehmen entwickelt und inwieweit wir unsere strategischen Ziele erreicht haben, und das zugleich Raum lässt für die spezifischen Bedingungen der Markt- und Servicebereiche. Von besonderer Bedeutung ist dabei der dezentrale Ansatz von PE: Jede einzelne Organisationseinheit ist angehalten, ihren Wertbeitrag für die Hannover Rück-Gruppe stetig zu hinterfragen und zu verbessern. Gleichzeitig wird der Blick auf das Ganze jedoch nicht vernachlässigt.
Performance Excellence-Check
Der PE-Check (bestehend aus Output-, Strategie- und Input-Check sowie Maßnahmenplanung) dient – unter Berücksichtigung der strategischen Vorgaben – der Entwicklung von Detailstrategien und Maßnahmenplanungen durch die Markt- und Servicebereiche. Diese zentralen Dokumente dienen auch als Grundlage für den Planungszyklus – sowohl für die operative als auch für die Ressourcen- und Kostenplanung. Der PE-Check wird im Rahmen der Klausurtagungen der einzelnen Bereiche durchgeführt.
Planungsprozess
Der Planungsprozess umfasst die drei Ebenen Ergebnisse, Risiken und Ressourcen, die in enger Beziehung zueinander stehen. Ergebnisse, Risiken und Ressourcen werden von den Verantwortlichen mit Unterstützung durch Group Controlling Services und Corporate Development geplant und vom Vorstand aufeinander abgestimmt. Wichtige Dreh- und Angelpunkte sind die Detailstrategien und Maßnahmenplanungen aller Markt- und Servicebereiche. Die Planung wird vom Vorstand beschlossen und abschließend im Konzern kommuniziert.
Zielvereinbarung
Die Vorgaben, die sich aus dem Planungsprozess ergeben, gehen in die individuellen Zielvereinbarungen der Führungskräfte ein. Bei der Zielfindung berücksichtigen die Beteiligten neben ergebnisorientierten auch nichtfinanzielle Ziele, wie z. B. die Maßnahmenplanung.